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合肥猎头公司认为管理的技术和领导的艺术，是工业革命以来，管理学界一直在探讨的话题。管理和领导的界限越来越模糊，也对经营一家公司带来了前所未有的挑战。
一. 猎头老板是最关键因素
大多数出来创立猎头公司的老板，要么是业务高手或者懂一些管理的流程，但缺乏经营一家公司的战略思维，也就是短期利益如何跟长期发展结合起来；
要么是HR转型，缺少业务敏锐度，一味的被动做业务。对市场变化的敏锐度，也决定了企业能够如何走得更好更远；
要么是干脆无心恋战，更谈不上能够激发小伙伴了。领导力本身是能够从内激发员工的能动力的，也就是现在流行的赋能！
二. 业务模式和业务流程的问题
大家还没有找到可复制的路，还是以体力活为主导的业务流程。
我观察到的现象是，大家都在模仿PS的业务模式，都想要探究那几家外资猎头公司为什么能做好，而忽略了市场的声音，忽略了做的好背后的本质。
还有就是流程体系不完善，人员流失率大，只有特别优秀的人，才能生存下来。而哪里有那么多优秀的人才呢，所以基本不可复制。
三. 没有意识到招对人的重要性
从人才招聘和人才发展角度来说，没有完善的内部培养机制（不是培训哦），以至于优秀的人留不住，也就吸引不了更优秀的人加入，久而久之，形成了恶性循环。
我看到的现象是，喜欢招聘大量管培生和应届毕业生，也可能因为容易管理，愿意加班，也不贵，但为未来规?；┱怕裣铝艘?，也就是没有梯队建设。
四. 高绩效的员工往往不是优秀的团队管理者
有中层管理层的公司，晋升的标准很单一，都是提拔高绩效员工，忽略了高绩效和高潜力是不一样的；也就是说高绩效的员工不等于优秀的团队管理者。
而如何识别和激发高绩效的员工的潜力，也是一个非常重要的投入。
五. 没有形成团队协同效应
这也是非常考验管理者的经营水平的一个维度，这其实是企业文化的一个缩影。
团队协同效应不是搞几次团建，开几次经营会议就解决了；资源整合不是买个数据库就搞定了。
这是一个组织架构搭建的过程，也是一个自下而上的团队氛围搭建的过程；如果加上标准化的业务运营流程，完善的数据库管理做支撑，团队协同效应就自然而然产生了。
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